顾国新同志在中国供销集团有限公司2010年度工作会议上的报告
作者: 来源:中国供销集团有限公司 发布时间:2010年05月13日  点击数:


加快发展  不辱使命
全力打造全国供销龙头企业
——在中国供销集团有限公司2010年度工作会议上的报告
(2010年3月29日)
顾  国  新

同志们:
    今天的会议,是中国供销集团公司成立以来的第一次工作会议。这次会议的主题是:加快科学发展、规范企业管理、树立供销形象、壮大服务实力。我们知道,成立中国供销集团是总社贯彻落实科学发展观的重要措施,是总社本级经营性资产管理体制的重大改革,是为企业快速发展创造扎实思想基础和体制保障的战略举措。这决不单纯是一个形式上的改变,更不是在各出资企业头上增加了一个“婆婆”,而是要改变总社对出资企业行政化管理方式,以市场化、企业化的方式为出资企业提供更好服务,创造更加优越的发展条件。我相信,以中国供销集团的成立和今天的工作会议为标志,我们将共同发奋努力,推动企业进入一个更加快速发展的黄金时期。今天成玉书记带领总社全部在京领导光临会议。大家可以直接感受到总社对企业工作的关心、重视、鼓励和期望。听完各企业负责同志发言后,成玉书记还将做重要指示。我们要很好地贯彻执行。下面,我讲三点意见。


    一、加快科学发展、规范企业管理是中国供销集团的神圣使命


    国务院《关于加快供销合作社改革发展的若干意见》及刚刚圆满闭幕的中华全国供销合作社第五次代表大会,使全系统广大干部职工深受鼓舞,倍感振奋,必将推动供销合作事业在新的历史条件下再上新台阶。在这种背景下,总社领导从事业大局出发,下大决心改变多年来的企业管理模式,成立中国供销集团,目的就是适应新形势、新任务、新要求,改变企业改革发展相对滞后的落后局面。近两年来成玉书记曾多次指出社有企业工作的重要性,加快企业发展的必要性和迫切性,深入分析影响企业发展的问题,并指明发展的措施和方向。在“五代会”和总社党风廉政建设反腐败工作会上,成玉书记再次强调指出,社有企业是供销合作经济属性的灵魂,提出中国供销集团要围绕产业整合、资源掌控、品牌提升、管理创新和制度建设等战略目标,加快增长速度、提升发展层次。成玉同志的每次讲话,都使我感到极大的压力,但也受到极大的启发和鼓舞。作为集团公司的第一责任人,我决心扑下身子,克服重重困难,带领大家,为企业更加快速地发展,更加规范地管理,树立更好的供销社形象,尽早打造年销售超千亿的系统龙头企业集团而全力工作。这也是中国供销集团不可动摇、不可推卸的神圣使命。


    近些年来,总社本级企业改革发展工作取得了突出业绩。仅从2005年到2009年,汇总销售收入由369亿元增长到756亿元;利润总额由2.99亿元增长到6.31亿元;所有者权益由25.3亿元提高到40.5亿元;分别增长1倍、1.1倍和0.6倍,实现了社有资产的较快增值和经营规模的较快扩大。骨干企业的主营业务和业务模式日益成熟,并有很好的发展势头。中农公司、中棉等三家涉棉企业、再生公司、新合作等均已成为行业的龙头。企业改制和创新经营方面也不同程度地发展。


    但也必须看到,我们发展的基础还很薄弱,传统业务经营的基础不够牢固,开拓经营也无大的建树,发展的后劲还很不足,体制机制还不完善、不灵活,规范管理还有较大差距。目前还没有一家上市公司。我们的销售、资产增加额主要是企业发展的成果,但客观地讲,这里面也存在企业改制、统计口径和经营商品价格变化等因素。我讲这些,不是否定我们取得的经营业绩,而是客观清楚地分析情况。


    在自身存在诸多不足的同时,同行业的竞争对手又咄咄逼人。化肥等农资业务方面。近年来,一些大型国有、民营企业凭借强大的资金优势和资源控制力及灵活的机制,或打造完整产业链、实施产销一体化;或联大联强快速发展,不断提升竞争能力。棉花业务方面。中棉公司年经营量60万吨左右,不到国内棉花产量的10%和用棉总量的6%。而国际棉商路易达孚每年棉花经营量达120万吨,约占全球棉花总产量的5%,在我国的经营量增长势头也非常迅猛。在资源掌控、营销手段、资金实力和网络建设等方面,我们的差距相当明显。再生资源回收、加工业务方面。中再生公司近几年通过加快经营网络整合和基地建设,初步形成了涉及全国主要地区的再生资源回收经营网络,行业龙头地位和形象基本确立,但目前年经营量仅占全国供销系统的1/5,占全国市场(按3000亿元计算)的份额仅为1/20左右。特别是在再生资源深加工方面还存在很大差距。与打造全国范围的回收、分拣、加工、利用完整产业链的要求相比,还有很多工作要做。农村日用消费品连锁超市方面。新合作公司经过几年的发展,到去年底已有直营店787家,直营销售额达40多亿元,做到了较短时间内快速发展,但也只是在延边、常熟、南阳、十堰等少数地区站稳了脚跟。越来越多的外国资本和竞争对手开始关注或已进入农村连锁配送超市领域,发展形势非常紧迫。农产品批发市场业务方面。去年9月份成立的中国供销农产品批发市场控股有限公司在个别区域论证并启动了部分项目,在一、二线城市的项目尚处于摸索阶段。而一些上市公司、民营企业在农产品批发市场建设、升级改造、营销管理等方面已经走在了前面。农产品批发市场是农副产品流通的关键环节,要弥补总社企业在这方面的短板,必须尽快实现大的突破。


    从产业链及经营业态方面看,我们骨干企业的主营业务都处于流通环节,谋求完全在上游掌控资源并不现实,但如果上游资源和终端市场两头都不占优势,又没有相应的基地、物流仓储设施和现代化的经营理念及新的举措,如同水上浮萍任意被人左右,被动的局面就难以改变,健康持续快速发展就无从谈起。


    从规范管理方面看,我们差距也很明显。虽然除中棉公司没有改制外,我们的企业基本都完成了第一轮改制,实现了投资主体多元化,但从实际运行情况看,股东之间并没有真正形成互相支持、互相制衡的机制,出现过因决策不规范造成巨额潜亏等问题;企业奖励与业绩挂钩的制度没有完全落到实处,还存在一定程度的平均主义;由于方方面面的原因,企业进人过多、机构膨胀,工作效率降低、有事没人干、有人没事干的现象还普遍存在。这都说明我们在规范管理方面还有很长的路要走。


    讲这些差距,是希望同志们在成绩面前保持清醒的头脑,看到影响我们快速发展的问题;希望大家认识到,尽快解决问题并推动企业持续、健康、快速发展是多么的迫切。当然,同志们也必须看到,我们所具有的有利条件要远远多于、大于存在的困难和问题。思路决定出路,办法总比困难多。党和国家对三农的支持力度不断加大,社会主义新农村建设需要供销社发挥不可替代的重要作用,国务院40号文件极大鼓舞了全系统的士气,并给予了有力的政策支持,全系统正面临着前所未有的发展机遇。系统上下对中国供销集团寄予了很高期望,希望集团高效推动系统企业实质联合加快步伐;本级企业近些年的发展及现有的干部职工队伍为今后快速发展打下了良好基础,农资、涉棉、再生资源、农村日用消费品等经营企业已成为业内龙头;统一购买办公大楼为企业树立了良好的外部形象;中国供销集团还要在企业融资、争取政策支持、队伍建设等方面有所突破,为实现更好、更快发展创造最直接的有利条件。


    在上述有利条件的基础上,我们要通过良好的资本运作推动园区、基地、仓储、配送中心等基础物业的建设,支撑物流及终端市场,用以引导和掌控资源。在这一点上,我们既要很好地借鉴中粮、中化、中海油等公司的全产业链发展战略,又不能简单地照搬照抄。要利用自己的优势,更好地发挥行业龙头作用,与系统内企业开展真正意义的资产合作,真正把网络有机连结起来,形成独特的优势。我相信即使在激烈竞争的市场经济条件下,我们也是大有前途的。


    同志们,面对新形势、新要求,新成立的中国供销集团及各出资企业肩负的任务十分艰巨。我们必须以更加务实深入的作风,发扬拼搏奋斗的精神,扎实做好各项具体工作,将总社企业真正打造成高度市场化且具有社会责任感的现代优秀企业,将中国供销集团打造成全系统乃至全国流通领域的旗舰企业。


    二、2010年度经营目标及主要工作


    一般来讲,在较短期限内,仅考核有限的经营指标,难以全面反映企业及其负责人的全面业绩,因此今年确定的年度考核目标包括经营指标和年度重点工作两部分。


   
(一)经营目标


    供销集团今年实现汇总销售收入要确保突破900亿元,较2009年实际完成额增长19.05%;利润总额要达到6.9亿元,增长9.35%;确保完成上缴总社资本收益。900亿元销售收入具体分解到各企业的情况是:中农600亿元,较去年实际完成值增长13%;中再生160亿元,增长41%;中棉70亿元,增长7%;新合作60亿元,增长45%;交易市场15亿元,增长95%;中棉工业9亿元,增长63%。6.9亿元的利润总额目标分解到各企业的情况是:中农3.25亿元,增长6%;中再生1.2亿元,增长48%;新合作1.2亿元,增长10%;中棉4300万元,增长5%;交易市场2400万元,增长10%;中棉工业4800万元。


    这些目标及增长幅度的确定主要基于以下三个方面的考虑:一是参考过去五年总社本级企业的总体发展速度及各企业发展的实际情况。5年汇总销售收入和利润总额都翻了一倍多,年均增长率近20%。今年的目标,与过去五年平均增长水平接近,经过大家的努力,应该是能够完成的。二是在最后确定今年的经营目标(也是考核指标)前,同各出资企业进行了充分沟通,对具体指标数基本达成了一致意见。今年各企业都根据面临的市场形势和自身实际制订了各自的经营目标,这是中国供销集团确定各企业考核指标的重要基础。三是中国供销集团加快发展的总体要求。中国供销集团要落实好国务院批示和总社党组决定精神,更好为三农服务,必须要快速发展、壮大自身实力。不论是企业自身生存发展的要求,还是激烈市场竞争带来的严峻挑战,也都迫切需要我们各企业抓住难得机遇,进一步加快发展。所以,各企业的经营指标要适应中国供销集团快速发展的大局需要。


    总的要求是,企业的销售额、利润、净资产等指标要实现同步增长。今年的考核也基本遵循这一原则。但考虑到加快提高市场份额、抓紧推进收购兼并及清产核资等因素,会出现销售收入的增长幅度要大于净资产、利润增长幅度的情况。这些指标的统计口径和以往年度一样,以保持业绩考核的继承性及数字的可比性。下午我们还要与各企业负责人签订目标责任书,以目标责任书为依据,确保任务的落实和完成。


   
(二)主要工作


    为了实现以上当年经营目标并为今后打好基础,今年主要抓好以下六项工作:
    1、大力推进基地、园区、配送中心、轧花厂、仓储库等重点项目建设与收购兼并工作,巩固、壮大快速发展的物质基础。骨干企业要在系统内外开展收购兼并、投资建设一批对企业发展具有重大支撑作用的大项目,加快在具有战略意义的重点区域抢滩布点,构筑区域竞争优势,逐步形成较为完整的产业链格局和辐射全国的经营网络,增强发展后劲。通过项目建设和收购兼并,实现以产权为核心、资本为纽带,以组织融合为标志的真正意义上的联合发展。


    中农公司要加快青海大浪滩和老挝钾肥项目建设。年内青海大浪滩钾肥产能要达到25万吨,实际产量要尽可能提高;老挝钾肥项目要在今年内按主任办公会要求完成股权收购,成为控股股东,尽快建成投产;加强仓储物流及配送中心项目建设;加快推进与晋煤集团、信达公司等合作进程;通过收购、兼并等方式推进相关企业资产、业务整合,进一步深化对地方农资公司的重组合作,加快经营网络建设。中棉公司要加快在国内重点产棉、用棉区及重要交通枢纽地的基地项目建设,重点在主产棉区建设棉花收购加工基地,启动江苏、山东等地的棉花物流园建设项目,控制棉花加工厂40个,直接控制一手资源10万吨以上。要积极与大型纺织企业建立战略合作伙伴关系,探索推进棉花资源、棉花物流与棉花消费终端的产业链联合。要根据国内棉花产量不能满足纺织生产需求这一长期趋势,加快建立国外棉花资源基地及采集渠道,积极推进国际化发展的进程。中再生公司要更好地规划发展布局,大力推进区域集散交易市场、综合加工利用基地、产业化示范园区建设和网络建设。今年要扎实推进、完善清远基地二期工程、常州深加工项目、四川内江基地、齐齐哈尔废钢加工中心、临沂旧家电拆解基地等项目建设,确保项目按期投产运转;同时要重点考察3-5个资源、交通、政策条件好的地方作为建设收购、分拣、加工、物流基地的后备项目。力争经过3-5年的努力,形成以基地为龙头,以回收加工分拣中心为依托,以回收网点为基础,覆盖全国的再生资源回收利用网络和全产业链格局。新合作公司要在认真总结延边、常熟、南阳、十堰等地成功经验的基础上,坚持以地县级销售、配送中心、直营店建设为重点,做出全国范围内加快发展的战略部署,统筹规划、分步实施,扩大市场占有率和提高控制力;今年争取完成新建或改造配送中心9家,发展直营店300家以上,发展特许加盟店5000家以上。全国棉花交易市场要在确保完成国家宏观调控任务的同时,继续搞好与金融机构的战略合作,充分发挥资金服务和农发行第三方监管业务对商品棉交易交割的拉动作用;要快速扩大商品棉业务规模,同时积极深入探索化肥等新品种交易业务。农产品批发市场控股公司要加快推进签约项目的落实。在一、二线城市控股或参股成熟的农产品批发市场方面取得突破,尽快填补“新网工程”中农副产品市场购销网络这块短板。中棉工业要以建设国家棉花加工工程技术研究中心为契机,完成邯郸棉机新厂房建设和技术设备改造,启动南通棉机退城进园工作,巩固行业龙头地位;要探索棉籽蛋白业务新的商业模式,迅速扩大经营规模;抓紧研究、积极应对国家棉花质量检验体制改革后期显现的相关问题。中合联要继续积极探索、开拓农村金融有关业务。海南果蔬要搞好旧厂搬迁和新厂选址、建设工作,同时要抓好招远果汁、云南咖啡的工作。天津汇贤要做好现有“富民河畔家园”项目的建设,抓进度、重质量、保安全、促回收,同时做好新项目的储备。中合启元要在保持企业和谐稳定的基础上,继续开拓经营,做实做大有关业务。庐山北斗星今年是第一个完整经营年度,要积极探索庐山酒店经营特点,争取超额完成任务,同时要加快接待楼改造工程进度,早日投入经营。


    2、推动企业改革改制工作取得重要进展。中农公司要按主任办公会要求快速推进中农控股改制方案的实施,上半年确保完成其改制和工商注册工作,进一步规范化肥业务范围和流程;对直属企业的改制也要加快推进。中棉公司要在做好正常经营工作的同时,尽早提出相对成熟的改制方案。中再生公司要抓紧完成增资扩股,上市工作要及时沟通、规范运作、大力推进。新合作公司要抓紧推进公司增资、融资工作,为快速发展提供强力支撑。


    3、为企业快速发展提供强有力的融资支持。除中农公司外,各出资企业目前都程度不同存在着融资难、融资方式单一、成本高和资金短缺的问题。解决的大部分是流动资金贷款,缺乏中长期建设项目资金,直接制约了发展后劲。中国供销集团的融资工作争取尽早实现突破,使长中短期融资保持合理的结构,要努力降低融资成本,保证企业发展需要。近期内,中国供销集团将重点开拓银行授信和发行企业债两种融资方式,同时积极探索其他融资方案。

    4、清产核资、摸清家底。按照国务院对成立中国供销集团的批示精神、总社及国家工商总局对中国供销集团注册工作的要求,我们将清产核资、摸清家底作为中国供销集团成立后的一项重要工作。目前中国供销集团注册资本金43亿元,是依据20099月各企业汇总净资产数据确定的,没有来得及进行清产核资。经过与总社审计局、社有资产监督管理部沟通协商,将聘请权威的中介机构,对各出资企业的资产进行彻底的清查核定,确保客观、公正、准确,确保社有资产不流失,并以此核定总社的权益。


    5、加强制度建设,规范企业管理。成玉书记在党风廉政建设大会上特别提出要加强制度建设。集团公司刚刚成立,更要高度重视和强化制度建设工作,靠制度管人、管事,靠制度规范我们的工作。集团起步时期的各项工作就尽最大努力做到制度化、规范化。


    2007年以来,总社逐步制订了《总社关于加快出资企业改革和发展的意见》、《总社全资及控股企业负责人经营业绩考核办法》和《总社全资及控股企业重大事项审批与备案办法》等一系列资产监管办法,调动了企业积极性,规范了企业重大经济行为,对促进企业改革与发展发挥了重要作用。中国供销集团将认真总结成功经验并加以继承,同时将根据新情况进行必要的补充完善,抓紧探索股权代表管理办法。今年管理制度的一个发展变化是,对各企业的经营业绩考核增加了销售收入指标和重点工作考评指标,同时还要签订年度目标责任书。项目建设和企业重点工作关系到核心竞争力的形成和长远发展,为促进各项重点工作的有效推进,结合各企业实际情况,新增了一系列和具体工作相关的考评指标。今后中国供销集团将逐步修订、出台出资企业管理相关制度,建立更加务实、高效、完善、科学的管理制度体系,在工作标准规范提升上取得突破。希望大家理解并积极配合。


    6、加快办公楼装修和搬迁工作进度,确保年内全部企业入驻办公。去年各出资企业坚决贯彻落实总社决策,克服种种困难,共同购买了办公楼,为中国供销集团实现集中办公奠定了很好基础。中农公司在购楼过程中起到了顶梁柱作用,购买面积最大、掏钱最多,还要继续发挥好的带头作用。今年,各企业要高度重视办公楼装修及搬迁工作,主要领导要亲自过问、督促,加快装修工作进度。各家购买面积不同,装修时间长短不一,无法要求大家同时入驻,但要统筹协调、总体一致。工作进度一定要向前赶,最晚必须在年底前全部入驻。为给先期进驻单位提供必要的办公条件,食堂、会议中心、停车场公共部分的装修要尽快进行,尽早完工。


    在确保经营任务完成,推进主要工作过程中,我还要特别强调几个问题。一是要牢固树立加快发展、科学发展的观念和信心。目前我们正处于重要战略机遇期,发展环境更加优越,同时,加快发展的任务也十分紧迫,我们不能有片刻的迟疑和等待,必须要争分夺秒、全力以赴、抢抓机遇。但我们快速发展并不是“拍脑袋、大跃进”,而是通过兼并收购、资本运作等发展方式的变化,促进发展速度加快,实现跨越式发展。这不仅是可能的,也是必须的。科学发展对我们来说,就是改变传统的“一买一卖”方式,大力推进项目建设,大力推进收购兼并,大力推进联合发展。否则不仅失去了机遇,也会危及我们的生存。二是要强化责任意识。首先从我做起。党组把中国供销集团的担子压在我身上,我就有这样的责任和大家一起在企业的环境、市场的环境里,全身心的投入到工作中。各企业法定代表人作为企业的第一责任人,要敢于负责,不能迷迷糊糊、有一搭无一搭的。中国供销集团出问题我负责,各企业出了问题,我找你们负责。要以中国供销集团的成立为标志、为契机,形成一个快速发展的黄金时期。中国供销集团也会尽力给各位创造一个宽松、和谐的工作环境。在集团公司重大项目及各公司干部使用上充分听取、尊重公司主要负责同志的意见,在投资融资、对外宣传、合作伙伴等各方面做好你们的帮手。三是要狠抓落实。大家不仅要敢于负责,还要有思路、有办法、抓狠抓实。我们过去提出过一些好的想法、好的项目,但好多都没有得到很好的落实。现在,供销集团就不是一般号召了,要在落实上下功夫。大家要有这个思想准备。四是希望大家积极配合和支持中国供销集团的工作。今年是中国供销集团运行的第一年,希望大家加强沟通,多提建议,给予更多的支持配合。首先是中国供销集团要为大家服好务,主动沟通、主动服务,多为大家着想。同时,各企业也要积极配合,主动反映情况,服务不是单方面的,不掌握情况就不能很好的服务。不仅要加强中国供销集团与企业间的沟通,企业与企业间也要加强沟通与合作,创造和谐的工作氛围。机关各部局及事业单位也要多关心、支持供销集团的工作。


  
  三、对未来3-5年中国供销集团发展的简要思考


    从集团公司注册成立至今,只有两个多月的时间,谈公司的未来发展还没有充分的根据。这里主要是依据总社成立集团公司的总体要求和原有企业的实际情况以及面临的形势,谈点初浅的考虑,以抛砖引玉。


    成玉书记在“五代会”报告部署今后五年工作时明确提出“一条主线、两个重点、三大突破”,这些精神必须落实在集团公司今后的工作中。坚持以加快发展为主线,以项目、网络建设和联合发展为手段,以规范管理为保障,用业绩树立形象、壮大实力。总体目标是:销售收入确保今年实现900亿元,2011年突破1000亿元;五年内实现销售收入、资产和利润的倍增计划,销售收入达到1500亿,净资产达到60亿。原则上争取经营规模、资产、利润保持同步增长。争取2-3年实现上市突破。


    推进系统真正意义上的联合。通过资本纽带和产权联系,实现系统内企业血肉和筋骨联系,产业得到有效整合、资源配置更加科学合理、组织体系得到真正融合。这样,事业才有基础、规模才有保障、速度才能加快。在联合上,还要突破系统、地域、所有制界限开展合作。要充分借助国际合作社联盟、直属院所、协会、各级联合社力量,为企业发展争取更多的资源。在联合发展过程中,主要是进行资产联合、资本运作、市场和相关资源的联合,促进各业务领域骨干企业进一步做大做强,确保中国供销集团更加快速发展。要加快增长方式转变。各企业要实现科学地、跨越式发展,就要变一吨一吨、一单一单的增加,为一个企业一个企业、一片市场一片市场的增加,加快资本运营和资产整合,抓紧推进收购兼并进程,不过多斤斤计较。就当前今后比较而言,机会成本要远远大于价格成本。


    加大项目和网络建设力度。项目和网络建设围绕资源掌控、加工基地、仓储物流配送、终端市场产业链展开,抓紧落实战略重点区域的布局。农资、棉花业务要从传统的“一买一卖”的经营方式转变为与资源掌控、仓储物流、配送中心、科技服务相配套的经营业态;再生资源业务要在巩固现有网络、资源优势的基础上,着力建设以收购、分拣、加工、利用为核心的综合基地,形成回收网络、综合基地一体化战略格局;日用消费品业务要以地县为重点,建成全国规模最大、辐射最广、控制力最强的农村消费连锁网络,真正成为农村日用消费品市场的骨干力量;农副产品批发市场要建立符合自身特点的经营模式,重点在一、二线城市打开局面,抓住农产品批发市场改造升级的战略机遇,整合市场资源,打造现代化农产品交易和物流平台。


    加快建立现代企业制度。推进完善出资企业股份制改造,积极引进战略投资者,进一步深化体制改革、优化股权结构,通过五年的努力,力争在传统主营业务板块推出两家以上上市公司,改变目前一家上市公司都没有的局面。建立科学的激励约束机制。以效益为核心,在规范管理的基础上,把企业经济效益与经营者收益紧密挂钩。经营能手、管理行家、专家不仅要委以重任,还要采取股权、期权等有效的激励办法,充分调动积极性。逐步建立企业化、市场化、集团化的运营管理模式,中国供销集团最终将成为投资决策中心、战略规划中心、人力资源配置中心和企业文化建设中心。


    在做好巩固农资、棉花等传统业务龙头地位的同时,要在经营领域拓展上取得突破。在搞好对所属企业支持服务和规范管理的同时,集团公司本部经营也要实现突破,不能“吃闲饭”,要充分利用系统的土地、酒店等资源,争取在进出口、农机、酒店等新业务领域有突破性进展。


    同志们,中国供销集团肩负着时代赋予的历史使命,寄托着总社领导、机关干部及全系统的殷切希望。使命光荣,任务艰巨,责任重大,我们要在总社党组、理事会的正确领导下,以国发40号文件和“五代会”精神为指导,深入贯彻落实科学发展观,加快发展、不辱使命,为打造真正的全国供销系统企业龙头而努力奋斗。


    谢谢大家!

                                                                                                                                                        (责任编辑:王昕)
 

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